UOMINI E BUSINESS
"Un disastro, un disastro…"- continuava a ripetere l'imprenditore seduto davanti alla mia scrivania. La nuova divisione della nostra azienda propone al mercato un prodotto altamente innovativo, di cui il mercato ha bisogno e che è il risultato di importanti investimenti in ricerca e sviluppo. Ritenevo il lancio un compito molto impegnativo e per questo ho pensato di assegnare alla nuova divisione alcuni dei miei migliori dirigenti, persone capaci, fidate, con me da molti anni. Ed ora? Dopo 6 mesi siamo alla metà dei volumi previsti, la rete di vendita è ancora da completare e… la concorrenza non sta a guardare".
Sollevai a questo punto il problema della coerenza tra profilo del manager e caratteristiche/ciclo di vita del business.
Praticamente che cosa era successo nel nostro caso? Era stato affidato a manager di lungo corso, supercollaudati nella gestione dell'esistente, l'introduzione e sviluppo di una nuova linea di prodotti molto innovativa. Correttamente la Direzione aziendale aveva costituito allo scopo una nuova divisione, ritenendo che la nuova linea richiedesse un approccio culturale diverso da quello in atto. Ma... non si era tenuto conto del fatto che sarebbe stato molto difficile mutare velocemente il modo di operare di un management consolidato nella gestione di un business essenzialmente "maturo" e quindi richiedente differenti contenuti comportamentali.
Ma vediamo di chiarire meglio questo concetto. Le fasi di vita di un prodotto e/o di un business vengono normalmente definite come segue.
- Introduzione: il prodotto "si affaccia" sul mercato e viene distribuito ad un numero relativamente ridotto di clienti con una rete di vendita piccola e/o in via di costituzione.
- Sviluppo: le vendite devono crescere rapidamente, la distribuzione deve crescere velocemente, in parallelo alla rete di vendita: è qui che si determina il successo o l'insuccesso.
- Maturità: le vendite si sono assestate, è necessaria un'attenta manutenzione, anche relativamente a prezzi e margini. Si punta all'ottimizzazione.
- Declino: si punta al ridimensionamento ed al contenimento dei costi.
Si comincia a vedere come, da parte del management sia necessario un approccio mentale differente in funzione delle varie fasi sopradescritte.
Infatti:
- Nelle fasi di introduzione e sviluppo è necessario costruire rapidamente, anche a costo di imperfezioni.
- Nella fase di maturità è necessario ottimizzare e gestire.
- Nella fase di declino occorrerà ridurre, ridimensionare e concentrare.
Ma applichiamo concretamente questi concetti cercando identificare nelle varie fasi i contenuti di un ruolo chiave: il direttore vendite e le "abilità" (Skills) necessarie.
Contenuti del ruolo di un direttore vendite
| Fase |
Obiettivi |
Abilità base |
|
Struttura di vendita |
Clienti |
||
Introduzione |
Impostare |
Inizio acquisizione |
Pianificare e definire |
Sviluppo |
Creare velocemente |
Sviluppare il numero |
Selezionare, addestrare, motivare la rete
vendita e la struttura interna. |
Maturità |
Ottimizzare |
Selezionare |
Gestire |
Declino |
Ridimensionare |
Limitare ai più significativi |
Valutare, ridurre. |
In definitiva.
L'uomo di start up (ed i suoi diretti collaboratori) sarà:
- Capace di agire velocemente, al limite rimandando ad epoca successiva le "finiture".
- Abile nel disegnare la struttura (prevedendone anche le possibili evoluzioni nel tempo).
- Abile nel selezionare, addestrare, motivare componenti esteri ed interni della struttura. In questa fase una società di selezione specializzata, come noi, può essere di grande aiuto.
- In sintesi: un costruttore ed un trascinatore.
Per contro l'uomo del mantenimento (maturità, declino) sarà:
- Abile nel gestire, ottimizzare, valutare.
- In qualche caso anche tagliare.
E' facile a questo punto vedere le differenze:
- psicologiche
- di esperienza
che il management deve avere nelle due situazioni descritte.
Ma alla fine che soluzione venne proposta al nostro imprenditore?
Si decise per la ricerca ed inserimento di un temporary manager (per definizione abile nell'operare velocemente e senza troppi fronzoli) con il ruolo di direttore di divisione, con i seguenti obiettivi, da raggiungere in due anni.
- Svolgimento della fase di sviluppo in modo da raggiungere gli obiettivi
previsti. Ciò comportava:
- il completamento della struttura interna ed esterna;
- il raggiungimento del numero di clienti previsti. - Identificazione e formazione di un giovane manager che fosse poi in grado di condurre la divisione, a questo punto con il business in via di assestamento.
Il temporary manager venne da noi ricercato e selezionato velocemente. Entrò subito in azione e, nel tempo previsto, raddrizzò la situazione. Oggi quella divisione rappresenta un business di successo per l'azienda nostra cliente.